Atletët thonë se e urrejnë humbjen më shumë sesa e duan fitoren. Një studim i ri zbulon se i njëjti mendim ekziston edhe në organizata. Një studiues nga Virginia Tech dhe kolegët e tij zbuluan se kur menaxherët i paraqesin problemet në punë si një humbje të mundshme, punonjësit kanë më shumë gjasa të veprojnë sesa kur ato probleme paraqiten si fitime të mundshme.
Studimi tregoi gjithashtu se kur humbja e mundshme prek një grup më të madh, punonjësit kanë më shumë gjasa të reagojnë duke folur me një mbikëqyrës për të gjetur një zgjidhje. Gjetjet u botuan së fundmi në Journal of Applied Psychology.
Për menaxherët, ky hulumtim sugjeron se paraqitja e problemeve në punë si humbje të mundshme mund të ndikojë që punonjësit të shprehen më shumë.
“Zëri i punonjësve ndodh kur bëhen sugjerime për të përmirësuar funksionimin e organizatës,” tha Phil Thompson, profesor i asociuar në Departamentin e Menaxhimit në Pamplin College of Business.
“Nga këndvështrimi organizativ, rezultatet pozitive të zërit të punonjësve përfshijnë performancë më të mirë, efektivitet më të madh dhe siguri më të lartë në vendin e punës. Në nivel individual, të shprehurit lidhet pozitivisht me kreativitetin, inovacionin, angazhimin dhe sjelljen etike.”
Në thelb, ky hulumtim tregon se mënyra se si menaxherët zgjedhin të paraqesin problemet ndikon drejtpërdrejt në motivimin e punonjësve për të folur në punë. Për menaxherët, kjo është një mënyrë e vlefshme për të ndërtuar ekipe më të hapura dhe bashkëpunuese.
“Kur menaxherët thonë: ‘Nëse nuk e përfundojmë këtë, jo vetëm që ti do ta humbasësh bonusin prej 5,000 dollarësh, por edhe i gjithë grupi i punës do ta humbasë bonusin prej 5,000 dollarësh,’ kjo e rrit motivimin e punonjësit për të vepruar në mënyrë proaktive,” tha Thompson.
“Kjo sugjeron se paraqitja e problemeve të punës si diçka që do të humbet kolektivisht — krahasuar me humbjen individuale — i bën punonjësit të flasin më shumë.”
Thompson ishte pjesë e një ekipi kërkimor të udhëhequr nga Jeffery Thomas dhe Jonathan Booth nga London School of Economics, si dhe Mark Bolino nga University of Oklahoma. Së bashku ata analizuan përgjigjet e afro 2,000 punonjësve me kohë të plotë, studentëve MBA dhe çifteve punonjës-mbikëqyrës, lidhur me përvojat e tyre në situata ku problemet në punë paraqiteshin si fitim ose humbje. Në tre studime të ndryshme, paraqitja e diçkaje si humbje rezultoi në më shumë sugjerime nga punonjësit.
Për shembull, një menaxher që përballet me një krizë reputacioni në ekip, si një problem me cilësinë e produktit, mund ta paraqesë problemin në një mënyrë që nxit sugjerime të dobishme nga punonjësit. Në vend që të thotë:
“Nëse ky produkt ka cilësi të lartë, kompania jonë do të duket shumë mirë,”
një menaxher që thotë:
“Nëse ky produkt nuk i përmbush standardet e cilësisë, reputacioni ynë do të dëmtohet,”
ka ndikim më të madh te ekipi. Kur ky rrezik reputacional ndahet nga të gjithë, punonjësit janë më të gatshëm të dalin përpara për të ndihmuar.
Në studimin e parë, pjesëmarrësve iu kërkua të mendonin për një problem në punë që ishte i rëndësishëm për ta. Më pas, ata u ndanë rastësisht për të shkruar mbi humbjet ose fitimet e mundshme nga ai problem. Gjithashtu u pyetën sa të gatshëm ishin ta diskutonin problemin me mbikëqyrësin e tyre. Ata që reflektuan mbi humbjet e mundshme treguan 16% më shumë gatishmëri për të folur krahasuar me ata që u fokusuan te fitimet e mundshme.
Sa i përket studentëve MBA, ata lexuan një skenar imagjinar të një vlerësimi performance ku përshkruhej një problem në vendin e punës. Më pas vlerësuan sa të gatshëm do të ishin të flisnin në atë situatë. Një nga shembujt sugjeronte se i gjithë ekipi mund të mos arrinte objektivat nëse problemi nuk zgjidhej. Ky skenar dha 35% më shumë gjasa që pjesëmarrësit të flisnin, krahasuar me skenarët ku vetëm individi humbiste objektivin. Kjo mbështeti gjetjen se punonjësit kanë më shumë gjasa të flasin kur humbja prek më shumë njerëz.
Studimi i tretë analizoi çifte punonjës-mbikëqyrës për të kuptuar si funksionon kjo në botën reale. Duke përdorur të dhëna nga tre industri, punonjësit raportuan një problem në punë që kishin hasur, ndërsa mbikëqyrësit vlerësuan sa shpesh ai punonjës shprehej në punë. Ndërsa dy studimet e para ishin hipotetike, kjo provë reale tregoi se punonjësit ishin 8 deri në 10 herë më të prirur të flisnin kur problemet paraqiteshin si humbje kolektive të mundshme, krahasuar me fitime kolektive të mundshme.
“Ky hulumtim është vërtet i orientuar drejt menaxherëve që të kuptojnë si dhe pse punonjësit e tyre do të flasin,” tha Thompson.
“Mund të flasësh për problemin, por gjithçka përfundon te mënyra se si i paraqesim gjërat.”
Detajet e publikimit
Jeffrey P. Thomas et al., When (collective) losses loom larger than voice pains: The effect of loss framing on willingness to speak up at work., Journal of Applied Psychology (2026).
DOI: 10.1037/apl0001372
Nëse dëshiron, mund ta bëj përkthimin edhe më natyral dhe akademik në shqip, që të tingëllojë si tekst profesional për prezantim ose detyrë universitare.
